小眼睛的健康世界

馬克斯．巴金漢(Marcus Buckingham)/馬克斯．巴金漢公司(The Marcus Buckingham)創辦人

　邁克大學畢業後擔任軟體工程師，專門寫程式。因為他很會寫程式，工作認真又可靠，後來升任團隊領導者，表現優異。他很擅長解說，有時新人有不懂的地方，有些團隊成員會很不耐煩指導新人，但邁克不會。不知為何，對方愈不懂，他就愈有耐心。他會配合對方放慢速度，一步步帶著他們理解。（套用「職場天賦能力測驗」的角色，他最明顯的兩個人物是「老師」和「正義使者」。）

　他的團隊很愛他，因此他又升任專案經理。現在他負責替公司執行一個完整的計劃，這項職位需要的技能和之前的工作很不一樣，主要有兩個最重要的層面：一，需要配合專案的執行，來設計、測試、修正軟體（這項需要「先驅」的天賦能力）。第二，則是要親切、有技巧地應付客戶（而這項需要「照護者」的天賦能力）。

　這兩項主要工作需要的技能，讓邁克做得很吃力。有時軟體出現不該有的狀況，剛好又在客戶面前發生，他就必須在會議上安撫客戶，以免客戶恐慌，但下次又要開一次會來說明修正後的情況，他很厭惡重複這種循環。每次軟體出問題，他就得設法解釋、安撫客戶，問題是這是他最主要的工作之一。

　也許你聽了這樣的工作內容，並不覺得很糟糕，甚至對這樣的工作很願意接受，但邁克不行。他聰明、可靠、工作認真，也絕對「有辦法」應付這些狀況，但這讓他筋疲力盡，愈來愈疲倦，速度也愈來愈慢，直到有天整個停滯。他說：「有天早上，我就是沒辦法插鑰匙開車出門。」而那是十五年前的事了，從那之後，他就沒有再工作過。

　有人說，工作倦怠就跟破產一樣，都是先逐步累積，然後突然爆發。邁克的例子正是如此，他擔任專案經理時，每天都被要求展現他並不具備的天賦能力，扮成另一個完全不是自己的人，結果他變得愈來愈虛弱，有天突然崩潰。這件事的影響如此巨大，已經十五年了，他到現在仍是如此。他也曾努力克服過──如果我的人生被這樣淘空，我可能不會像他那麼努力──可惜，他的努力沒有絲毫成果。

　前陣子我們聊天時，他提起一切突然停止的那天，他已經很久沒提起這件事了。他說：「我就是沒有那個能力，馬克斯。沒有完成那份工作的能力。我自己知道，我主管知道，大家都知道。」我安靜問他：「那你比較擅長哪些事？你以前還很喜歡上班時，最期待哪些活動？」

　一開始，他什麼都沒說，呆坐在沙發上，抬頭瞪著天花板。我以為他不想回答，或是不想理我。後來，他看著我，微笑地說：「寫使用指南。我很會寫使用指南。我喜歡假裝自己是初次使用者，不知道該怎麼辦，要按哪個鍵，要照什麼步驟去做。我很喜歡做這件事，我喜歡寫對別人有幫助的使用指南。」

　很奇怪，他的話非常精準，但他的口氣聽起來彷彿是第一次意識到這件事。十五年前他並不知道，或者知道得不夠明確，所以當他開始遇到問題，當「大家都知道」他缺乏新職位必要的技能時，由於他對自己的天賦能力沒有自覺，所以逐漸相信周遭人的看法。他以為自己不具備該職位必要的工作技能，於是自信心開始逐步消失，最後某天突然瓦解，終於無法拿鑰匙開車去上班。

　當然，我的意思並不是邁克的情況也會發生在你身上，我要強調的重點是，我們每個人的人生必然會面臨到一些阻礙。現在就要負責記住自己的核心優勢，出問題時緊緊抓住你的天賦能力不放。當接下不該接的工作、主管不了解你，或被公司裁員時，或者是當你開始懷疑自己有沒有什麼價值時，了解自己的天賦能力，能幫你就定位，找到應該前進的方向。(本文摘選自《在每個位子上發光：巧用你的工作天賦》，天下雜誌，2012年6月7日出版)

施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長

　全球經濟劇烈變動，很多人擔心會失業，年輕人煩惱自己會平庸過一輩子。你要了解世界本來就是不斷變動的動態競爭，只要有任何不平衡，就會開始重新變化，直至達到新的平衡。如果可以創造出新的價值，就會是生態發展的最好助力。

　愈是在變動的世界，愈要了解自己能夠創造出何種價值，我們的生存之道就是要創造價值，以及追求利益的平衡。

　如果你是那個站在制高點整合跨領域的領導者，別忘了要保持「平衡」。當你慢慢有能力整合一些利益相關者（不管是社會、自然環境、人脈等有形、無形的資源），除思考自己本身有沒有持續創造正面價值外，也要顧及所有參與者的利益平衡。

　被整合者則要去思考，人家為何要整合你？與整合者不同的是，被整合者還是要專精自己的領域，為合作的群體創造價值，這樣才不會變成團隊裡最弱的一環。

　此外，被整合者要能了解並欣賞其他領域者的能力，因為要懂得如何和別人配合。每個不同領域都有一個黑盒子，每個黑盒子都有一個跟外界連結的介面，就像是作業系統的API（Application Programming Interface），整合者不一定要像被整合者一樣必須懂黑盒子，但要懂連結的介面，也就是一個黑盒子與另一個黑盒子的介面要怎麼配合，才能順利連結起來。

　■肯認輸，就多一次反敗為勝的機會

　我走了一生的創業路，不知面臨過多少次失敗，這些大大小小的失敗，的確帶給我許多教訓，也累積很多的經驗。

　肯認輸，代表接受過去的決策需要改變，但不是連帶把信心也輸掉，失敗只是邁向成功的過程，尚未找到做對的方法。

　我的所有決策都會根據當時的客觀環境、分析結果，並廣納其他人的意見，一旦決定，就是勇往直前。如果事後失敗了，只要事後仔細分析失敗的原因，並從中學習，我不會怪父母沒有把我生得更聰明，也不會怪別人，這就是決策時的客觀環境。

　當已經對現實與能力進行分析，周遭人也參與決策，成了，就是成了，敗了，就是多一個教訓，組織跟我都學習到經驗，從教訓中提升能力。天下絕對沒有一樣的問題，你認為一模一樣，實則並不相同，時間不一樣，環境也不同了，領導者只能把組織變成學習型組織，消化、學習過去的經驗。

　企業的成長是這樣的：每當到一定的規模後，隨著時空環境的改變，以及各種資源及能力的限制，企業就面臨成長的極限，成長開始趨緩，或是出現下滑，所以，企業成長曲線會像是多個S組合而成。從S曲線來看，成長到了一個轉折點，如果領導者可以主動改變，企業就會再次展現高度成長的動能，直到面臨下一次的成長極限。

　當不景氣來臨時，領導者要先進行資源管理，把氣先保留下來。

　大環境的變化向來是領導者要面臨的挑戰之一，尤其不景氣來臨時，更是考驗領導者的決策能力，在關鍵時刻如何帶領組織度過，誰也無法預期何時會結束。

　當不景氣來臨時，領導者要先進行資源管理，思考原本的投資計畫是否要踩煞車，讓資源先不再外流，會讓企業「耗能」的動作也要先暫停，把氣先保留下來，再來思考如何帶領企業度過不景氣的難關。(施振榮/著、林靜宜/採訪整理。本文節錄自《微笑走出自己的路：施振榮的Smile學，20堂創業、創新、人生課》序，天下文化，2012年8月27日出版 )

雷夫．艾斯奎(Rafe Esquith)/美國傑出教師

編按：在洛杉磯某個充滿貧窮與暴力的地區裡，有一間非常不尋常的小學教室，叫做「第56號教室」。雷夫老師將第56號教室打造成一個充滿歡樂卻毫無恐懼的地方。除了自然、數學、歷史等科目之外，他們盡情享受莎士比亞、經濟學與搖滾樂。這個看似瘋狂的創意是雷夫老師教學熱忱的化身。透過莎士比亞、班上特有的經濟制度，他讓孩子們了解團隊合作、語言的力量，以及正確處理金錢的態度。

　現在時間是星期二下午兩點，我接下來將經歷一、兩個鐘頭痛苦的折磨。這折磨既非夾手指，也不是上拷問臺──比這更糟，是每週的教職員會議。多年來，我一直很努力地讓外人了解這種會議有多可怕。最近，一位同事亦是好友生動地向他人形容這種會議。他正和癌症對抗，化療時間就排在教職員會議之後。他說他很期待化療，因為在開完會之後，「最壞的已經結束了！」

　被迫參加教職員會議至今已有許多年，而我想盡各種辦法來減輕這種痛苦。當那些就像歐威爾筆下「真理部」的行政官員宣布最新消息時，我們這些老師們所練就的「偽裝專注」功夫就派上了用場。因為我相信我們在會議中所忍受的酷刑，就連曾在越戰期間挺過監禁拷打、活著回美國的參議員約翰．麥肯恩也受不了。不過有一天我還是差點失控想破口大罵。

　是這樣的，我們學校的學生不善於閱讀，也不喜歡閱讀。本書寫作期間所公布的美國標準化測驗結果顯示，我們學校有七八％的拉丁裔學童閱讀能力不足。這意味著兩種可能：若不是本校的孩子是全地球最笨的，就是我們辜負了這些孩子。請相信我，絕大多數的孩童都有學習閱讀的能力。雖然沒有人會承認，但造成這些孩子停留在文盲階段的，是一樁「鼓吹平庸」的組織性陰謀。

　為因應這個問題，現在各校都設有「讀寫指導員」，而這些「專家」大多曾是老師，他們以前自己帶學生的時候就不曾有過多大的成效。在一場教職員發展會議中，讀寫指導員的長官蒞臨本校，目的是啟發我們協助學童閱讀方面的能力。她充滿睿智地開始演說，同時只用拇指和食指高高「夾」起一本大部頭的書，好像這書是坨糞便一般。她刻意地笑著對我們說：「大家都知道，我們的學生絕對不想閱讀一本又大又厚的書。」她拿起的那本大部頭著作，是約翰．史坦貝克的《憤怒的葡萄》── 一部由諾貝爾獎得主所著，並曾贏得普立茲獎的傑作。

　提高孩童閱讀能力的同時也引導他們對閱讀的熱愛，應該是我們的首要之務，大家似乎都知道。每年有數百萬美元投注在書本和其他讀本之間、社會名流紛紛響應倡導閱讀的公益活動、教師的訓練時數也高達數千小時。各出版公司的專家們都說學童們正在進步，他們舌燦蓮花、言之鑿鑿，但了解情況的人都知道這根本不是事實。憂心忡忡的教師們知道，就算提出異議也是枉然，因為勢力龐大的教科書公司早已準備好答案，來反駁任何指出「國王沒穿衣服」的人。年輕老師害怕受到官僚迫害，因為這些教科書出版公司唯一的任務就是繼續賣出自家產品。業者競相爭食數百萬美元的「測驗服務大餅」，而各校區則焦慮地等著最新測驗結果出爐。年復一年，大多數的孩子並未因此產生對閱讀的終生熱愛。

　套句源自於另一本又大又厚的普立茲得獎作品的話來形容，我們的孩子是「傻瓜聯盟」下的受害者。強大的提倡「平庸勢力」串聯起來，讓有能力的孩子無法透過學習愛上閱讀。這些勢力包括電視、電玩、劣質的教學、貧窮、破裂的家庭，以及普遍欠缺的成人指導。

　我也知道許多用心、認真的行政官員所面臨的挑戰。他們所指導的教師往往毫無教育熱情或無法勝任工作，或者兩種情況都有。因此，各學區只好求助於單調的共同讀本，並要求所有教師一律用相同的進度和教材來教學。他們規定老師照本宣科，還安排了機器人般的自動裝置來搭配指令，讓所有老師照表操課。當然，很多不會教的老師因為這種組織化的控管而受惠，然而用心教學且滿懷熱忱的老師卻備感拘束。依照莫名其妙的規定，我們再也不能向學生介紹影響深遠、富有挑戰性的文學作品。這等於所有的老師因為部分教師的無能而受罰，但蒙受最大損失的卻是無辜的孩子。

　沒有人知道所有問題的答案。我的學生也不是個個都熱愛閱讀，但他們都進步了，也在我的引導下興致盎然地讀了一年書。在離開我任教的班級之後，有些學生屈服於上述的種種惡勢力，然而終生熱愛閱讀的也還是大有人在。以下是我在第56號教室所使用的一些教導方式。希望各位能從其中得到一、兩個或能適用於養育子女或管理教室的想法。

　另一種焦點

　「為什麼要閱讀呢？」普遍而言，現在的學校看不見閱讀的理由。就像許多校群一樣，洛杉磯聯合校區也採用既有的基礎讀本來教導孩童閱讀。只要看學校的閱讀進度表一眼，就能明白教材激不起學童興趣的原因。這些閱讀目標千篇一律地以流暢度、理解力，以及其他必要但無聊到製造反效果的目的為教學重點。我從沒在學校的首要閱讀目標上看見「樂趣」、「熱情」、「引人入勝」等字眼。這些才是應該列入的目的，是人們閱讀的理由，而我們對這個事實卻視而不見。

　我自己每天都閱讀，從來都不是為了參加測驗，或是因為想讓自己的「成就分數」用白紙黑字印出來，好顯示我所任教的學校正在進步。我閱讀，是因為我喜歡這麼做。朋友們也會和我分享他們最喜歡的新書，迫不及待地想聽到我的反應。我會留意報紙或是廣播中的好書介紹，或是在公共場合無意間聽見別人在討論最近讀到的新書。我和小時候沒什麼兩樣，不是天才，但算是個善於閱讀的人。兒時的我從沒花過幾千個小時參加閱讀測驗以評量進步情況，而是把那些時間拿來閱讀偉大的作品，又因為讀過那些作品而更渴望讀更多的書。我對文學作品的期待、對閱讀的渴望，以及進出圖書館的次數，要比任何標準化測驗更能評量我的進步。

　我們班的五年級生自己設計了一份只有三個問題的閱讀測驗。據他們表示，這份閱讀能力測驗卷的結果比業者所設計的更準確。

1.你是否曾因為老師教得很無聊又很想看完手上正看到一半的書，而在上課時偷看藏在桌子底下的書？
2.你是否曾因為邊吃飯邊看書而被罵？
3.你是否曾在睡覺時間偷偷躲在棉被下看書？

　學生和我一起哈哈大笑，這真是個可愛有趣的測驗卷。凡是以上三個問題都答「是」的孩子，注定一輩子愛看書。

　我要我的學生愛上閱讀。閱讀不是一門科目，它是生活的基石，是所有和世界接軌的人們樂此不疲的一項活動。要讓在現今這個世界長大的孩子相信這個事實往往是極為困難的，但不是不可能。從重要性來考量，這樣的努力是值得的。要讓孩子在長大後成為與眾不同的成人──能思考、考慮他人觀點、心胸開放、擁有和他人討論偉大想法的能力──熱愛閱讀是一個必要的基礎。(本文節錄自《第56號教室的奇蹟： 讓達賴喇嘛、美國總統、歐普拉都感動推薦的老師》，高寶出版 )

婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

　那麼，要如何塑造鼓勵實驗和冒險的環境呢？最好的方法包括鼓勵實驗精神和評估實驗結果。關鍵在於，必須盡快讓別人知道你的想法，才能很快獲得回饋意見。你花愈多時間琢磨自己的構想，就會變得愈執著於原本的想法。因此，應該有人鼓勵你在想法還不成熟時，就盡快拋出來，聽聽別人有何評論，免得發現行不通時，捨不得放棄。不幸的是，大多數的工作環境都非常鼓勵員工等到設想週全後，才說出自己的想法。結果，他們花愈多時間深思熟慮，就愈喜歡原本的構想，在構想行不通時，也愈不可能輕易罷手。

　加州帕洛奧圖的設計公司 1185 Design 在這方面就做得很好。在柏克（Peggy Burke）領導下，這家設計公司為各式各樣的企業設計新的識別標誌或網站，他們的客戶包括：奧多比（Adobe）、思科（Cisco）、思愛普（SAP）、賽門鐵克（Symantec）、Zynga 等著名公司。接案之後，1185 Design 會派出十來位設計師聆聽客戶的正式簡報，然後每個人都回去發想，在幾天內提出幾十個公司識別標誌的構想。然後大家全部回來一起開會，向所有人展示他們的原始創意。得到大家的回饋意見後，設計師會拋棄大多數的想法，回去進一步琢磨沒有被淘汰的構想。關鍵在於，每一位設計師都提出一大堆解決方案，供大家進一步檢驗，而不是只花時間琢磨一個想法。沒過多久，他們都準備好將一系列公司識別標誌。展示給客戶看，客戶看了以後也會提出評論和建議。於是，通過考驗的設計圖再度回到設計師的畫板上，把它修改得更臻完美。這種不斷嘗試和從錯誤中修正的流程會產生許許多多有趣的選擇方案，而裡面的最佳方案最後終會雀屏中選，脫穎而出。

　另外一個令人鼓舞的例子發生在鮑爾（Elise Bauer）身上。鮑爾推出了一個簡易食譜部落格，裡面的文章都由她自己執筆。這個網站每個月有數百萬人造訪，是全世界數一數二的烹飪網站。但是，一開始並非如此。我已經認識鮑爾很多年了，有一段時間她罹患嚴重的慢性疲勞症候群，我看了非常難過。她當時極度虛弱疲倦，幾乎沒辦法起床，唯一還有體力做的事情就是寫作。當時是二○○三年，部落格才剛萌芽。她決定嘗試寫部落格文章。但她不是只寫一個部落格，她推出五個不同的部落格，想測試看看哪一種話題最能引起讀者共鳴，她自己寫作時也得到最大的樂趣。所以，她有一個部落格談音樂，一個放書評，一個談行銷，一個放些雜感和沉思，還有一個部落格專門放她為家人做菜的食譜。

　她開始寫作之後不久，就發現了好幾個關於部落格的有趣事情。首先，她發現要用文字捕捉音樂的精髓，是極大的挑戰；其次，閱讀書籍和寫書評是非常耗時的事；最後她看到原本不是為大眾寫作的食譜部落格，流量愈來愈大。事實上，她的某些食譜慢慢變成 Google 網站最熱門的搜尋結果。手上掌握了這樣的反應後，鮑爾放棄其他幾個部落格，專心經營食譜部落格。

　鮑爾沒有就此停下腳步。她繼續實驗，經常注意用戶對於她張貼的各類食譜、裡面包含的照片、每個食譜的詳細程度、網站上的導覽及廣告刊登方式，有什麼反應。即使到現在，她仍然從網站上的評論和讀者行為中得到許多寶貴的回饋。她很快知道哪些食譜對讀者而言不太有用，她會更新資料，添加更多烹飪訣竅；如果食譜真的有問題，她會直接移除。網站上每天都會出現不同的驚喜。例如，她張貼了肉桂吐司的老式簡易做法，卻意外大受歡迎。她很快領悟到，讀者很喜歡能喚起童年記憶的懷舊食譜。鮑爾幾乎閱讀和回覆網站上的每個意見，不管是正面或負面評論，她都欣然接受，知道所有的回饋都會持續令網站更強大。

　你可以每天練習做一些小實驗，直到習慣成自然為止。這些實驗不需要是驚天動地的偉大實驗，只要有趣就好。小時候，家父幾乎把我們做的每件事情，都變成實驗。比方說，如果我們去餐館吃飯，他會把三個孩子的眼睛蒙起來，餵我們吃綠色和黑色橄欖，看看我們能不能分辨其中的差別。他會記錄分數，到最後才告訴我們結果。或是哪個孩子沒有把牙膏蓋子蓋好時，他會叫我們出來排成一行，問我們問題，測量我們的脈搏，就好像在幫我們測謊似的。他會先從簡單的問題開始，例如「你叫什麼名字？」或「哪一天是你的生日？」，邊問邊測量我們的脈搏。然後他會問關鍵問題：「你是不是沒有把牙膏蓋子蓋好？」他會看看我們在回答問題時，脈搏是否跳得比較快，顯示我們可能在撒謊。他用這個好玩的方式讓我們的日常生活中，充滿實驗的樂趣。很快的，我們也以同樣的方式探索世界。(本文節錄自《學創意，現在就該懂的事》，遠流，2012年8月1日出版 )

葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

　絕大多數和我合作過的企業主、高階主管或商場人士，都有一整套書面的指導手冊，或是已在心裡頭擬出一套原則，判定自己所想要的顧客是哪種類型，以及又把甚麼樣的客戶列為拒絕往來戶。你或許還未曾意識到這樣的情況，可是當局勢吃緊時，它們卻可能帶來極大的負面衝擊。雖然你可能早有盤算，知道「理想」的顧客是哪種人，或是比較喜歡和甚麼樣的客戶打交道，甚至還施加種種的限制條件，而把某些類型的客戶給排除在外。不過，當經濟一蹶不振或是個人事業走下坡時，卻有必要放棄任何這樣的限制，以擴大生意往來的對象。也就是說或許你有自己的「擇偶條件」，採取寧缺勿濫的原則，但在經濟不景氣時，卻並非「挑肥揀瘦」的理想時機，而是必須打破過去的一些規則，不要硬是把生意往來的對象給限定在甚麼樣的範圍裡，不知變通。

　比方說在正常情況下，你只是以《財星雜誌》（Fortune）上面所列的五百大企業為客戶，但由於得採用一套適合的「比賽計畫」，以確保一旦局勢吃緊時可以勇往直前並克敵制勝，因而或許會想要承接一些小公司所指派的任務，或是接下他們的訂單。有些時候，昨天有效的東西未必會適用於今天或是明天，因此，必須願意開放客群的範圍，多容納不一樣的顧客，以彌補正常顧客名單裡所抽回的任何訂單，以及因而帶來的損失。換句話說，如果原有的客群有所縮減，或是客戶大砍他們的預算，那你就一定會被迫寄望於其他地方，看看甚麼地方有生意就會往甚麼地方鑽。

　當經濟情況改變時，先前所有的考慮和行動都必須因此而改變。幾天之前，我來回一共開了六個小時的車，前去為八個人做簡報，若換作一年之前，我是絕不會做這種事的。雖然到目前仍無法判定，這種事究竟值不值得，可是一旦局勢吃緊，我就會立刻做出調整，把先前的所有限制條件都予以鬆綁。這也就是說，我得站在更多的客戶面前，而且也知道自己必須付出額外的努力，以彌補業務量縮減所引發的損失。

　為了達到勇往直前並克敵制勝的目標，現在就到了該要做好準備，以改變過去決定的時刻。相反的，目前已非緊緊抓住過去任何信念的理想時機，以免坐困原地而無法前進。

　比方說你開了一家會計師事務所，在傳統上只從事於諸如大公司年度財務報表之類的工作，不過如果現在正常的年度合約不再出現，或許就會想要替一些小公司做些季報，以帶來所需要的營收。

　或許在擴大客戶輪廓時，也會讓它涵蓋一些規模較小的企業，不過，這並非表示要把一些標準給扔到窗外，也不意味就此「寧濫勿缺」，而純粹是表示要趁著這種暫時停滯不前的時刻，重新調整自己可接受的標準，以容納更廣大的潛在客戶以及工作計畫。

　那麼在這種做法下，到底應把範圍擴大到甚麼程度？其實這完全要看你自己而定。好比說在正常情況下，每項工作計畫的最低收費標準為一千美元，那麼在不景氣時，你或許會接受五百美元的工作指派，但五十美元的工作便礙難承接了。當你在做這方面的考慮時，就得具備這樣的認知：為了招攬到更多的生意，你每天或許要在不收費的情況做很多事，比方說在贏得某人生意之前所做的初步業務簡報，便會耗費一些錢，但通常不可能會向對方收費，更何況能不能成功獲得那筆生意還是個未知數。只是對錢來說，我會始終維持開放的心態，以開創新的關係，才能建立起新的接觸對象，因為假以時日，他們或許會一躍而成為正式的客戶呢！

　所以在經濟緊縮時一定要務實些，盡量少做白日夢，並且一定要了解到，必須依照自己所想像的那樣，針對願意做生意的對象以及做生意的方式做出調整。你或許「神經大條」，沒有察覺到有些事情會扯你後腿，讓自己躊躇不前，甚至不進反退，因此，必須做些深入探究的工作，比方說問問自己為甚麼不會和某些地區的人做生意，或是為甚麼不想和某種營運規模的廠商做生意等。接下來，就要開始尋找新的市場和新的客戶，並願意花費精神和資源確認一件事：為了得到他們的生意，我們必須做出甚麼樣的行動才好。或許會因此而讓某些隱而未現的顧慮點或是祕密協議暴露出來，進而明白有哪些因素會在未來成為牽絆，當然，這些都是過去未能抽出足夠時間去做的事項。

　總之，要忘掉昨天，並持續把所有的注意力都放在自己所做的那些事上，以創造出新的明天。這也就是說，應該隨時以適當的「運作基準」（operation basis）重新評鑑潛在客戶的名單，而且對於目前來說，這種事更是格外重要。(本文節錄自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶出版 )